大连建筑工程施工合同律师
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李福霞，大连建筑工程施工合同律师,现执业于辽宁大东律师事务所，执业以来，坚持 “受人之托、忠人之事、敬业勤勉、诚实信用” 的服务宗旨，精益求精地承办每一项具体法律事务、每一个案件。独到的诉辩思维、娴熟的诉讼技巧、精湛的辩论技能和自如的法庭发挥以及对待工作兢兢业业、认真负责的工作态度赢得了广大当事人的高度赞许。
1、合同示范文本关于监理人的条款 新版文本第二十五条至二十八条是监理人的条款。其中最重要的是第二十六条，第二十六条，当发生可能追究工程时，规定了监理人：“第二十六条 监理人在期内，应当履行约定的义务。如果因监理人过失而造成委托人的经济损失，应当向委托人赔偿。……” “第二十六条 监理人对承包人违反合同规定的质量要求和完工时限，不承担。因不可抗力导致委托监理合同不能全部或部分履行，监理人不承担。但对违反第五条规定引起的与之有关的事宜，向委托人承担赔偿”。 其中黑体字部分是原合同文本所没有的。为了说明问题，把第五条列出：“第五条 监理人在履行本合同的义务期间，应认真、勤奋工作，为委托人提供与其水平相适应的咨询意见，公正维护各方面的合法权益”。 综合第五、第二十六、第二十七条的内容，具有三层意义：第一，监理人如因过失造成委托人经济损失，应承担赔偿；第二，监理人不承担非自身原因导致的各种；第三，监理人由于未能认真履行义务，对导致的后果要承担。 2、“监理人”的三种情况 工程建设实践中，由于主客观原因，会产生大量的矛盾、争议、纠纷，甚至诉诸法律仲裁。《建设监理》期刊去年第6期“监理工程师的风险分析”一文中指出：“认识和防范监理风险已成为十分紧迫和重要的任务，应该引起高度重视”。看来这是十分必要和及时的。 监理人的大体上可分为三种情况： 过失。监理人在期内，由于自身的过失造成损失，应承担过失，并按合同予以赔偿。例如：发出错误的指令，造成质量降低，工期拖延，费用增加；作出错误的判断，造成质量降低，工期拖延，费用增加；违反职业道德引起的后果等。 不承担。当发生的事件并非监理方原因时，监理人不承担。这种情况在工程实践中经常发生。例如：承包人不听从劝阻，偷工减料，降低施工质量；承包人管理不善，不能实现计划，工期拖延；承包人擅自使用不合格材料，降低了工程质量；承包人弄虚作假，管理松弛，导致工程质量和安全事故；委托方未能按计划提供条件，导致设计延误、施工不能按时开工，拖延了工期；委托方所订设备未能按计划到达现场，延误工期，导致索赔；委托方不听从监理方劝阻，从而发生质量事故；委托方未能按合同向监理人提供必需的资料、文件引起的事件；人力不可抗拒等。 不作为。当发生上述除人力不可抗拒的情况时，监理人应及时向承包人以书面提出劝告、警告、通知，下达停工令等监理意见，也对业主方的不规范行为和偏离合同的做法，提出咨询、劝阻意见。如果监理人没有做到这一点，如果发生了事件，则不论何种理由，监理人应承担“不作为”，也就是合同第二十七条所述：“但对违反第五条规定引起的与之有关的事宜，向委托人承担赔偿”。 3、监理人要承担“不作为” 上述监理人的三种，前两种比较容易理解，而“不作为”在实践中发生的机会多，判别这种的难度大，往往受到人们的忽视。笔者认为，正确认识监理人的不作为，正是提高监理人员素质，提高监理行业水平，提高我国工程管理水平的关键之一。 监理人应及时、充分地发现工程建设过程中的各种偏离合同、违反规范标准、违反法令法规问题。如果监理人对应该能发现的问题，包括由于技术原因，当时尚未暴露而在未来可能暴露的问题，没有及时发现，从而导致工程质量、工期、费用的损失，除了追究人的外，监理人要承担不作为。 对工程中的问题，监理人虽然已经发现，但未能及时提出，或即使已提出，但所采取的形式和力度与发生事件的严重程度不相适应，监理人仍然要承担不作为。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
磨刀不误砍柴功
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
怎样把时间“分解”
1、项目活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
2、活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 3、活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。 2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4、安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。 进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。
